——煤矸石热电厂实施人才工程初见成效

为改变电厂人才结构不合理，统分生流动严重，管理者队伍青黄不接的问题。我厂抓住人事制度改革的契机，把深入细致的思想政治工作与人才开发使用的难点、热点结合起来，把积极引进与大力培养、大胆提拔使用结合起来，寻求四个突破，做到五个留人，对我厂的生存发展从“人才先行”的角度，发挥了重要的促进作用。

一、寻求四个突破

（一）改伯乐相马习惯，建公开赛马机制，选才有突破。

几年来，我们在人才战略的实施上，突破常规，自觉按照市场规律，认识人才、开发人才、选拔人才、使用人才、培养人才，这一点，对于我厂的发展起到了至关重要的作用。从某种意义上讲，兴企之道就是我厂人才战略的真实写照。

在我厂干部队伍建设上，长期存在选人方法单一，视野不宽、干部“能下”渠道不畅、没有为更多的优秀人才脱颖而出创造良好的环境和条件等问题。自1999年始，我厂不断深化人事制度改革，实现了竞聘上岗、以岗选人，上到行政一把手厂长，下到一般管理人员全部实行了竞聘上岗，真正做到了“横到边、纵到底”。人事制度改革取得了以下成效：一是扩大了选人用人方面的民主、提高了群众参与管理人员选拔任用的程度；二是拓宽了管理人员能上能下的渠道；三是增加了各级管理人员危机感，增强了管理人员的竞争意识；四是扩大了选人用人视野。

（二）改论资排辈习惯，营造人才成长氛围，用人有突破。

面对严峻的人才流动现实，我厂领导班子坚持尊重知识、尊重人才，爱才惜才的用人之道，努力在实践中创造“人尽其才”的工作氛围。积极倡导“以业绩论英雄，凭能力定使用，靠工作求进步”的干部任用导向，打破论资排辈、平衡照顾的用人定式，把“德能勤绩廉”作为干部使用的第一标准，坚持按照重政绩、重公论、重实践和公开、公正、公平的原则选人用人，打破年龄、身份、职务等界限，重用作用好、能力强的人，做到人尽其才，人尽其能、人尽其用。厂领导敢于压担子，在实践中大胆使用，让年轻人在重要岗位上锻炼，逐步挑起大梁。如：现任厂长王金鑫是1989年第一批来厂的大学生，他来厂后和工人一起摸爬滚打，经历了从厂区筹建到发电并网全过程。厂领导还坚持在实践中优选管理人员，坚持论资历而不拘泥于资历，坚持看人品、看能力、看群众基础，创造公开、平等、竞争、择优的用人环境，广开进贤之路，不拘一格选拔人才。电气车间张春平原本是一名技校生工人，通过两次竞聘，成功地成为车间主任和党支部副书记；热机车间技术工人靳增超在车间副主任的竞选中一举夺标，走上了领导岗位。由于他出色的工作，还被评为北京市劳模，成为电厂员工学习的榜样。类似的人才脱颖而出的事例，在竞争中时常出现。现电厂管理人员中的年轻人，特别是大中专毕业生都陆续走上了各级管理岗位，其中：厂级平均年龄37岁，中级管理人员45岁以下的中青年占63.3%。

（三）改平均主义大锅饭，待遇向重要骨干倾斜，留才有突破。

要留住人才，就必须有一个好的奖励分配机制，彻底破除平均主义、大锅饭的作法，让贡献大的职工得到更多的劳动报酬。为此我厂领导班子制定政策、制定措施、狠抓落实，并以此激发人才队伍的活力和潜能。首先对统分来厂工作的大学生取消了一年实习期，实行半年试用期。试用期满后，择优录用，对确有专长的，按能力定级享受相应待遇。在职称问题上，出台了按实绩竞聘的政策，对于技能高、业绩优的实行厂内高聘。各种奖励政策向技术、管理人员倾斜，充分体现人才的价值；其次在住房分配上向拔尖青年技术、业务骨干倾斜，并按照房改政策，实行了贴息贷款购房政策和对特殊优秀人才实行高酬重奖政策。

（四）改只使用不培养，建递进教育机制，护才有突破。

我厂领导明确一个观念，那就是对人才不仅要大胆使用而且要热情培养。学历再高、念书再多，接触一个新领域、新环境，都需要有一个知识不断更新，实践不断适应的过程。针对这一问题，几年来，我厂先后建立了继续教育、委培学历递进教育机制，分层次本着“缺什么、补什么“的原则，加强了培训工作。如：开办技术讲座，请专家给技术人员介绍电力行业的最新状况和发展趋势；厂领导参加高级工商管理专业研究生班；中层管理人员参加集团公司中青年干部培训班及本行业电力系统之间的交流学习，同时还采取委培、厂内面授培训与电教网点培训相结合，培养了一批高素质、高水平的年轻科技、管理人才，从根本上解决了电厂管理人员青黄不接和人才断层问题。

二、做到五个留人

（一）前景留人：

人才最看重的是事业，看他所在的企业是否有发展前途。事业的蒸蒸日上是吸引和留住人才的法宝。为落实集团公司第一次党代会精神和中长远战略规划要点，我厂注重对青年知识分子进行发展前景教育，主要内容：一是努力开展市场攻关争取增加电量指标求发展；二通过技术攻关在现有的基础上实现扩大一倍发电能力求发展；三是在综合利用、环保治理、美化厂区、改善企业形象的基础上寻求“电业为主、多经并举的突破口求发展。这几年，电厂正一年一个台阶向前进，在保生存、求发展共同奋斗中，使年轻知识分子骨干看到了企业的希望，增强了扎根电厂干一番事业的信心。

（二）舞台留人：

为使各类人才引得进、留得住、用得好，我厂领导积极为他们营造施展才华、成就事业的大舞台，使他们的才华能够充分发挥。厂每年都投入专项资金，以技术摘牌的方式，鼓励专业技术人员挑重担、显身手。近年来，我厂完成技改项目100多项，获集团公司一、二、三等奖的就有10多项 ，而完成这些项目的人员中有80%以上是大中专生。在厂事业发展的重大决策上，厂党委注重知识分子的参与，主动听取他们的意见，使其真正感受到自己是企业的主人和未来。特别是把经过实践锻炼，工作能力强、事业心强、责任感强的优秀大中专毕业生放在一线车间的领导岗位上，使他们逐步成长为电厂各级管理岗位的中坚力量。从某种程度上满足了青年知识分子的成就感和人生追求。

（三）待遇留人：

制定政策，使骨干人才能够充分体现自身的价值。转变旧观念，自觉遵循当今劳动市场规律和劳动力价格，待遇向青年技术骨干、管理人员倾斜，及时调整了知识分子工资待遇，增加了优知奖。用收入、分房等留住人才。如厂热机车间主任李云全同志除优先享受贴息贷款购房外，还被评为2001年集团公司优秀人才一等奖。此外，通过分配向骨干和一线倾斜，电厂年收入最高的前5名中，有4名是30岁左右的年轻知识分子。

（四）感情留人：

对新分入厂的大中专毕业生，首先我们做到政治上关心，近几年共发展5名大中专生入党，占新党员的35%；其次我们对新分学生热情接待，安排好食宿，并在节日期间开展“三个一”活动。如：在中秋节厂领导为生产一线职工和业务骨干送去一块月饼、递上一杯香茶、道上一声问候；组织年轻知识分子中秋节外出观光，开阔视野；同厂领导座谈共话中秋，并在当日免费开通家乡热线。由于我厂地处相对封闭山区，与外界交往的面窄，导致了年轻人恋爱难、成家难，为此厂党政支持工会、团委牵头积极创造多渠道外联机会，组织各种形式的文娱活动，丰富他们的业余文化生活。凡有青年知识分子和青年骨干婚礼大事，厂领导主动为其主婚、证婚，使他们感到家一般的温暖。

（五）提素留人：

厂党委积极组织好两级中心组理论学习，注重不断提高知识型骨干人才的政治素质。面对新的形势和任务，把加强理论学习，提高理论素养，作为一项极为紧迫而又必须长期坚持的任务抓紧抓好。通过学习进一步坚定了正确的政治方向和政治立场；进一步树立了正确的世界观、人生观和价值观；进一步增强了运用党的基本理论和科学解决实际问题的能力。使电厂年轻骨干人才得以思想观念和政治素质与时俱进，知识更新和业务素质与时俱进，努力适应电厂生存发展和跟上京煤集团公司“实践三个代表，走跨越式发展之路”的需要。

几年来，由于我厂成功地把思想政治工作与企业人才开发使用的难点、热点结合起来，把积极引进与大力培养、大胆使用结合起来，努力寻求四个突破，做到五个留人，开发了人才资源，优化了人才的素质结构，发挥了人才效益，为我厂的保生存求发展提供了人才保证和智力支持，极大地促进了电厂的发展。